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安徽25选5开奖结果:做不到這3點,你的工作計劃都是“紙上談兵”

做不到這3點,你的工作計劃都是“紙上談兵”

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有效的管理者并不以計劃為起點,認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。


然后他們管理自己的時間,減少非生產性工作所占用的時間。


最后,再將“可自由運用的時間”,由零星而集中成大塊連續性的時段。


這三個步驟,是管理者有效性的基?。?/span>


記錄時間;

管理時間;

統一安排時間。


有效的管理者知道,時間是一項限制因素,但人們卻往往最不善于管理自己的時間。


如果完全靠記憶,我們恐怕說不清楚自己的時間是怎樣打發的。


有些管理者常自詡其記憶力很強,我有時請他們把自己使用時間的過程憑記憶做一下估計,寫下來,然后保存起來。


與此同時,我又請他們隨時記錄他們實際耗用的時間。


幾個星期或幾個月之后,我把他們原來的估計拿出來,跟他們實際的記錄相對照,卻發現兩者之間相去甚遠。


某公司的董事長,十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分:


1/3用于與公司高級管理人員研討業務;

1/3用于接待重要客戶;

其余1/3則用于參加各種社會活動。


但是,等實際記錄了6個星期之后,跟他原來的估計比較,結果發現在上述三個方面,他幾乎沒花什么時間。


原來,他所說的三類工作,只不過是他認為“應該”花時間的工作而已,因此他的記憶告訴他已將時間用在這三個方面了。


6個星期的實際記錄,顯示他的時間大部分都花在調度工作上了,例如處理他自己認識的顧客的訂單,打電話給工廠催貨。


事實上,顧客的訂單,本來可以順利處理的,由于他的干預,反而弄得不能準時交貨。


所以,有效的管理者知道,如果要管理好自己的時間,首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。



01


時間對管理者的壓力


管理者經常受到種種壓力,迫使他不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事務上。


而且管理者在組織中的地位越高,組織對他的時間要求往往越大。


有一家大公司的負責人告訴我,他在擔任公司總經理的兩年中,除了圣誕節和新年元旦兩天,每天晚上都有應酬。


凡是宴會,都是“公事”,每一次都得花幾個小時,而他又非參加不可。


他知道這種飯局對公司的發展沒什么好處,他本人對此既沒有興趣,也不認為這有助于自我發展,但他仍然需要高興地參加宴會。


諸如此類的時間浪費,實在不勝枚舉。


每一位管理者的時間,都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來,每件事似乎都非辦不可,實際上卻毫無貢獻或貢獻太少。


但是,即使是只想獲得最低程度的有效性,管理者在絕大部分任務上也需要相當多的整塊時間。


如果每一次所花的時間少于這個極限,事情就做不好,所花的時間就是浪費,再做就得從頭開始。


舉例來說:


一份報告大概得花6~8小時才能完成初稿。


如果說每次花15分鐘,每天2次,一共花上2星期,雖然總時間也達到7小時,恐怕結果還是一張白卷,不過是在上面胡亂涂寫了一些東西而已。


但是如果能夠關起門來,切斷電話,連續做上五六個小時,一份相當不錯的草稿就應該差不多了。


有了這份草稿,管理者才能做零星的補充,才能逐句逐段地潤色、修改和整理。


每一位管理者,要想有效就必須能將時間做整塊的運用。尤其是與他人一起工作時,這一點更為重要。


與他人只接觸三兩分鐘,是絕不會產生什么結果的。要想與他人做有效的溝通,總得花上足夠的時間。


一位經理人員如果以為他與下屬討論一項計劃、一項方針或是一項工作表現,只需15分鐘就夠了,那他一定是自欺欺人。


如果你真想影響別人,就需要坐下來與他共同討論應該做些什么,為什么該做,然后才能弄清楚他的工作做得怎樣,那至少需要一小時以上。


如果你想和別人建立良好的人際關系,就需要更多的時間。


管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。


所謂管理幅度,是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關聯的人。


這種管理幅度原則是否合理,我們暫且不論,但毫無疑問的是:


一起工作的人數越多,工作者用于彼此協調關系的時間肯定越多,而真正用于工作的時間就越少了。


因此大型組織只有在大量耗用其管理者的時間之后,才能變得強大有力。


所以,組織規模越大,管理者實際可掌握的時間越少。


身為管理者,因此更應該知道自己的時間應該用在什么地方,并且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間了。


同時,組織的人數越多,有關人事的決策也肯定越多。


對人事的問題決定得太快,很容易鑄成錯誤。


人事決策往往需要大量的時間,因為決策所涉及的一些問題,只有在反復考慮多次之后才能看清楚。


在我認識的許多卓有成效的管理者中,有人做決策很快,也有人比較慢。


但是,不管他們決策速度的快慢,只要是遇到人事問題,他們總是決定得很慢,而且常常需要經過多次考慮,才能最后定案。


據說曾擔任通用汽車總裁的斯隆先生對于人事問題,從來不在問題第一次提出時就做決定。


他通常是先做一個初步判斷,而初步判斷往往也得花費好幾個小時。然后,他將問題擱置一旁,隔幾天甚至幾星期之后,再拿出來重新考慮,而且不會受第一次判斷的影響。


只有當同一個提名連續出現2~3次的時候,他才愿意繼續向前推進。


上述種種原因,組織本身的需要、處理人事問題的需要以及創新和變革的需要,都使得管理者不能不講求時間的管理了。


但是管理者如果不了解自己是如何使用時間的,就別想管理好時間。



02


如何診斷自己的時間


要了解時間是怎樣耗用的,從而據以管理時間,我們必須先記錄時間。


時間記錄的具體方法,我們在此不必贅述。事實上許多管理者都備有一本小冊子,自己記錄,也有人請秘書小姐代為記錄。


重要的是,必須在處理某一工作的“當時”立即加以記錄,而不能事后憑記憶補記。


許多有效的管理者都經常保持這樣的一份時間記錄,每月定期拿出來檢討。


至少,有效的管理者往往以連續三四個星期為一個時段,每天記錄,一年內記錄兩三個時段。


有了時間耗用的記錄樣本,他們便能自行檢討了。半年之后,他們都會發現自己的時間耗用得很亂,浪費在種種無謂的小事上。


經過練習,他們在時間的利用上必有進步。但是管理時間必須持之以恒,才能避免再回到浪費的狀態上去。


因此,第二個步驟就是要做有系統的時間管理。


我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來,盡可能將這類活動從時間表上排除出去。


要做到這一步,可以試問自己以下幾個問題:


1.首先要找出什么事根本不必做,這些事做了也完全是浪費時間,于最終的成果無助。


將時間記錄拿出來,逐項逐項地問:“這件事如果不做,會有什么后果?”


如果認為“不會有任何影響”,那么這件事便該立刻取消。


然而許多大忙人,天天在做一些他們覺得難以割舍的事,比如應邀講演、參加宴會、擔任委員和列席指導之類,這些活動不知占去了他們多少時間。


而這些工作,他們本身既不感興趣,做得也根本不夠精彩。


其實,對付這類事情,只要審度一下對于組織有無貢獻,對于他本人有無貢獻,或是對于對方的組織有無貢獻。


如果都沒有,簡單謝絕就可以了。


2.第二個該問的問題是:“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果?”


總經理們或許不難發現,在參加的宴會中,事實上有1/3只要有公司的高級管理人員到場即可,并非每次都要親自參加。


主辦單位只不過希望把該公司列在請客名單上而已。


多年來管理學者一直在研究授權問題。


任何一個組織——企業、政府、學校和軍事機關,幾乎每一位主管人員都接到過上級有關做好授權的指示,而且他們本人也曾屢屢對其下屬闡明授權的重要。


但是這樣的諄諄告誡是否產生了預期效果,實在令人懷疑。


原因非常簡單:沒有完全明了授權的意義。


如果認為所謂授權,意思是說:“我的”工作應由別人來做,那就錯了;因為你既然拿了薪水,就該做你自己的工作。


又有人認為:充分授權之后,最閑散的經理人便應該是最好的經理人。


這樣的看法不但荒唐,而且也是不道德的。


其實管理者如果真想有所作為,只要將可由別人做的事交給別人就得了。


公務旅行就是個例子,參加會議也是如此。


總而言之,管理者所做的工作,確實有許許多多可由別人去做,而且也應該由別人去做。


“授權”這個名詞,通常都被人誤解,甚至是曲解了。


這個名詞的意義,應該是把可由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應由自己做的事——這才是有效性的一大改進。



3.還有一項時間浪費的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,這項因素是:管理者在浪費別人的時間。


這種現象并不明顯,但有一個簡單方法可以診斷出來:去問問你的下屬。


有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬:“請你想想看,我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情?”


問這樣的問題,而且問得對方敢說真心話,才是有效管理者的特色。


即使管理者處理的都是頗有成效的工作,其處理方式仍可能造成別人時間的浪費。


某一大企業機構的財務經理,深感會議浪費了太多時間。


通常不管討論的是什么,他都通知財務部各單位主管全體前來開會,其結果是會議每次都拖得很長。


出席會議的每一位主管,為了表示自己對問題的關切,都得提出自己的意見,而這些意見卻大多與問題無關,會議時間自然拖長了。


直到有一次這位財務經理誠懇地問了大家,才知道大家也都認為會議太浪費時間了。


可是,他又想到:每一個人在組織中都至為重要,都應該了解情況,開會時如果少請幾個人,他又擔心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。


后來這位財務經理終于找到一個兩全其美的辦法了。


開會前,他先分發一份開會通知:


“茲訂于星期三下午3時,于四樓會議室,邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預算問題。如哪位需了解這個問題或愿參與討論,亦請屆時出席。如果無法出席,我們將于會后立刻呈送記錄,供各位參考并希望提供寶貴意見?!?/span>


過去每次會議都要12人參加,花費整個下午,而現在只要4人出席,一小時就可以結束了,并且沒有一個人有被忽視的感覺。


許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間,然而他們卻不敢面對這個問題。


他們怕因小失大,造成錯誤。殊不知即使有了錯誤,也能很快彌補。


能夠大量削減不必要的和非生產性的工作,則工作就進行得快多了。


事實上,一位管理者大刀闊斧地減少不必要的工作,絕不會有太大的風險。


人常?;嵊懈吖雷約旱匚壞鬧匾緣那閬?,認為許多事非躬親不可。


縱然是最有效的管理者,仍然免不了有許多不必要的和非生產性的工作。


大膽減少自己的工作,真會出問題嗎?


只要看有些管理者雖然身患重病,甚至于身有殘疾,仍能干得有聲有色,就可以知道這種顧慮是多余的。


第二次世界大戰期間,羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。


霍普金斯當年已體衰力竭,舉步維艱,每隔一天才能辦公幾個小時。因此,他不能不把一切事務都撇開,僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。


丘吉爾還對他欽佩備至,贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務,在當年的美國政府中無人能出其右。


當然,霍普金斯只是一個特例。但他的故事,告訴了我們大膽減少無謂的工作,絕對無損于有效性。




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