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安徽25选5走势图:有多少離職,是由于不被認可而發生的?

安徽25选5昨天开奖号码 www.kuyld.com 有多少離職,是由于不被認可而發生的?


職場中縱橫的我們,看起來強大,其實在尋求關注與認同方面,無異于一個孩童。不同的是,孩童主要面向父母,我們面對的則是上級。為什么?


因為親子關系和上下級關系在心理學某范疇里恰巧是同一類型,都是典型的縱向關系。


所謂“縱向關系”,即“支配”與“被支配”、“控制”與“被控制”的關系。與之對應的橫向關系,則堅持人際關系中,人人都是平等的,強調彼此尊重。


孩子幼小時,都希望得到父母的關注和喜愛,這既是情感需求,也是沒有獨立生活能力時的潛在需要。否則可能缺衣少食,沒有或失去教育機會等等。


職場上的我們也一樣,沒有上級的認可,升職加薪往往是泡影。


由此可知,被關注、被認同,不僅關乎尊嚴,還關乎生存和安全。難怪心理學家、哲學家威廉詹姆斯說:“人類性情中最強烈的渴望就是受到他人認同?!?/span>



01


去年沸沸揚揚的中國航天科技集團六院11所,原副主任設計師張小平的跳槽事件,其院長在后來的采訪中表示:


“近年來航天領域的人才流動,除了收入因素,還有“國家隊”體制的原因”。


具體詳情我們無從得知,但根據我在體制內工作多年的觀察,張小平的年齡已不小,職稱不低,職位中層,收入在當地中等偏上,夫妻雙方又都在體制內單位,對體制內的生活既有預見性也有適應性,如果沒有具體的“心委屈了”的事發生,大概率會工作到退休的。


體制的僵化和市場報酬的差異最多是導火索而非決定因素。


到底是什么讓他在退休倒計時的年紀毅然離職,恐怕只有當事人清楚了。


但由此激起的網友的共鳴和大討論卻揭示出:職場的被忽視感并非個案。


02


一位同事去年離職了。他學歷不低,工作多年,當初與他一起來的人不是晉升了中層,就是成了技術骨干。


而他呢,因和直接上級有過摩擦,經常被安排承擔很多事務性工作。


對此他是既沒耐心也非專長,于是經常因材料不及時或錯誤太多被相關部門投訴。


越抗拒,越做不好,越被批評就更排斥。如此持續兩年多沒有改善的跡象,他在找到合適單位后果斷離職了。


一位研究生師弟也在離職準備中。他的憤憤不平來自于和一同入職的Y對比后的強烈傷害。比薪資,Y工作量和他差不多,但是獎金卻多出1/3。


他后來了解到,自己的獎金水平其實是正常的,Y多出的部分是其直屬領導為了留住Y多次跟公司領導爭取到的。


比工作氛圍,他作為新員工,一個人干幾個人的活,哪怕在外出差都會有常規工作安排給他。但最難以忍受的是,領導還愛用“必須”、“務必”之類的強制語氣。


不患寡而患不均, 別人的領導當員工是寶,領導卻當自己是根草。


微小的不滿日積月累就爆發了, “誰愛干誰干,我是不打算伺候了?!?/span>


確實,職場里遇到能夠欣賞自己、認可自己的上級是種運氣。


《哈佛商業評論》曾指出:


管理者的期待及對待方式(比如贊賞),會決定下屬的表現和未來的職業發展。


優秀的管理者比其他人更有信心激發下屬的才能,把高度期待轉化為下屬的優秀表現。


反之,則無異于災難。


一生苦短,何必糾纏?于是揮揮手離開,不帶一絲留戀成為很多人的選擇。

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03


比如《三國演義》里的諸葛亮和魏延。


諸葛亮作為智慧化身幾乎家喻戶曉。作為蜀漢丞相,他無疑是盡職盡責的,但在用人方面,不能否認他存在重大失誤。


魏延是不是人才?史載,他以身份低微的“部曲”降的劉備,但很快展露了卓越才華。


在重大戰略要地漢中太守人選任命時,他一舉擊敗關羽、張飛當選。


關羽、張飛厲不厲害?魏延在他們的英勇之外,還多了些將略,因此雖時間不長,已深得劉備信任和器重,擔此大任。


劉備用人的氣度和識人的水平是一流的。


但劉備一死,魏延就郁悶了。托孤重臣諸葛亮成為蜀國事實上的統治者,但對魏延的認識仍然是“頭有反骨,不可大用”,處處提防排擠。


六出祁山的戰爭中,魏延的子午谷奇謀盡管大膽冒險,卻并非異想天開。


出于謹慎考慮,諸葛亮不采納也無可厚非,但他對此提議被否決后魏延流露出的失落不滿,沒有任何安撫、疏導。


后來,與司馬懿對峙,他讓身為蜀國大將的魏延帶一群小兵在敵營前做“潑婦”叫罵,激司馬出戰……或許是在他眼里,魏延是必“反”的,其人不必大用,情緒不值得費心化解吧。


臨死前的撤兵安排,魏延提出想要一只部隊留下繼續北伐,被諸葛亮視為“反叛”的開始,最后終于死于自己人刀下。


話說,魏延到底是死于反心,還是諸葛亮的偏見?


史學家何茲全說,諸葛亮也舉賢任能,但所舉所用的賢能都是和他一樣的,勤勉忠厚型人才。


而魏延從一刀砍了前主公投降劉備的那一刻起,在諸葛亮眼里就有了“原罪”,再怎么努力都無濟于事。


后來的蜀主降魏,固然是扶不上墻,何嘗不是人才凋零難以抵抗的形勢使然?三國鼎立,正是用人之際,諸葛亮因一己之偏見,活生生逼反一國之大將,實在有失“事實統治者”的氣度。


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04


古有魏延被“逼反”,放在現代職場,就是被“離職”。罪魁禍首都是不被上級認可。


不過話說回來,員工盡管在職場中處于“弱勢”,同樣也是有選擇權的。對自己不認可的上級,離職起來尤其干脆。


三國里曹操的大謀士郭嘉,原是兵強馬壯的袁紹手下,也很受重視。


但他看不上袁紹,透過他的威風八面看出其優柔寡斷難成大事的本質,果斷棄袁投曹。


前面的師弟,也是一樣。


他的離職除了“錢不到位”、“心委屈了”,還有一個原因正是覺得領導難以讓自己信服,外強中干,業務不專業,做事沒重點,還愛與下屬爭利……


說到這,似乎對90后離職任性背后的動因有了理解。


生在衣食無憂的時代,他們更有不為五斗米折腰的底氣。對他們來說,職場往往意味著做喜歡做的事,有值得追隨的上級。


假若領導沒有“諸葛亮”的本領魅力,脾氣偏見倒是一堆,動輒拿職位權威壓人,上下級關系不風雨飄搖也難。


畢竟,他們只愿對真正的強者低頭!


05


如今的職場,年輕員工不再膜拜權威和權力,管理者的組織權力也正隨著時代變遷不斷減弱。


教練式領導方式將成為建立良好的上下級關系的有益探索。


這其中,方法千萬條,認可第一條。


1.拓展橫向關系


美國加利福尼亞州立大學的研究成果表明:


“來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解,而從下到上反饋的信息則不超過10%,平行交流的效率則可達到90%以上?!?/span>


成功的家庭教育往往以良好的親子關系為基礎,同理,職場效率的提升也離不開信任和順暢的溝通。


顯然,這不是單純依賴組織所賦予的自上而下的職位權威能實現的。


在由上而下的縱向關系的形式下,應努力拓展、構建橫向關系的實質內容,強調尊重、互信,才能根本上解決管理難題。


而為了做到這一點,就需要善用贊美。


2.善用贊美


著名的“赫洛克效應”,它強調的正是:


“對于工作結果及時給予評價,能夠強化工作動機,對工作起到促進作用。適當表揚的效果顯然比批評要好,而批評的效果要優于不給予評價?!?/span>


那什么是好的贊美?


很多親子教育理論都強調,對孩子的贊美要具體、及時,不要漫無邊際。


這條原則同樣適用于管理者對員工的贊美。而為了做到這一點,則需要善于發現。



3.善于發現


一個沒有鑒別力的人是無法對藝術品進行中肯評價的。


善于發現下級的優點、優勢,考驗管理者的洞察力,同時也是對其業務水平、管理才能的檢驗。


打鐵還需自身硬,先錘煉自己,才能評價別人。


4.讓員工自負其責


避免做諸葛亮式領導。他自然是很能干的,但大包大攬讓下級失去了很多發揮主觀能動性的機會。


怎么打?何時打?下屬不用自己想,只需打開提前備好的錦囊,依計而行便可成功,只需事后大贊一聲“丞相真乃神人也!”


試問,久而久之,下屬何必再去多想多問?既然都是依照指令,又如何讓人才脫穎而出?


5.以身作則


清華大學管理學教授寧向東曾說,“企業文化就是老板文化”。


上行下效是組織最大的潛規則。


一個虛榮的老板培養不出一個實干的下屬,同理,一個善于發現、善于贊美員工的領導,才容易傳達出鼓勵和支持的理念。


6.無規矩不成方圓


強調拓展橫向關系要注意把握尺度。


孔子說,“唯女子與小人難養也,近則黠遠則怨”,細細想來,親子關系和上下級關系是不是都有這個特點?


所以講究民主平等的同時,必須注意原則,明確不可觸及的底線,使親密的上下級關系在公司管理制度、流程等下約束下進行。


來源:環球人力資源智庫




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